디자이너가 더 나은 서비스를 만들 수 있을까?
Fran Samalionis
전 IDEO 서비스디자이너. IDEO의 파트너이자 서비스 디자인 프랙티스의 글로벌 리드이다. 그녀의 성장을 위한 동력으로서의 서비스 디자인과 혁신에 대한 앞선 사상은 산업계, 학계 그리고 언론에 폭넓게 수용되었다. IDEO는 인간중심, 디자인 기반의 방법론으로 조직의 혁신과 성장을 돕는 이노베이션, 디자인 회사로 보스톤 컨설팅 그룹이 선정한 세계에서 가장 혁신적인 기업 중 하나이다.(2005-2007, Business Week)
* 참고 : http://au.linkedin.com/in/fransamalionis
서비스를 개선하기 위해 서비스 디자이너에게 돈을 쓰는 것이 가치 있는 일인가?
당연히 서비스들의 개선은 전문가의 도움에 의지하지 않고도 충분히 해낼 수 있다. 그러나 이로 인해 일종의 가짜 효율성(False Economy)이라는 결과를 낳을 수 있다. 오래 지속되고 경제적 이익을 낼 수 있는 서비스로의 변화는 서비스를 사용하는 사람들에 대한 심도깊은 관찰로 인한 인사이트에 의해서만 가능한 것이다. 이것은 인간 중심 접근법으로서 IDEO의 디자인 팀의 핵심 영역이기도 하다.
디자인 도전들은 본질적으로 복잡성을 지니고 있다. – 그리고 모든 클라이언트들은 그것들을 풀 수 있는 그들만의 매듭(방법)을 가지고 있다. - 그러나 지난 몇 년 간 우리들의 경험을 살펴봤을 때 모든 클라이언트의 경우 더 나은 서비스디자인을 한다는 것은 다음과 같은 4가지 결정적인 문제점들과 관계되어 있음을 확인할 수 있었다.
1. 어떻게 하면 좀 더 고객과 가까워 질 것인가?
2. 어떻게 하면 조직의 다양한 파트와 협력할 수 있을까?
3. 어떻게 하면 핵심 인물(key people)에게 영감을 줄 수 있는 강력한 내러티브를 만들 수 있을 것인가?
4. 그리고 마지막으로 실패에 대한 두려움을 어떻게 극복할 수 있는가?
우리의 고객들이 손에 손잡고 이러한 문제점들을 규정하는 것은 결국에는 그들을 태클하는 요소들을 성장시키는 결과를 초래했다. 이 글은 이런 점들을 면밀하게 살펴보고 모든 비즈니스와 다양한 크기의 조직들이 어떻게 협력해야 하는지를 설명하려 한다.
테크닉들의 배열들을 보여주는 것은 전체 이야기 중 반에만 해당되는 일이다. 효율적이고 효과적이기 위해서는 이것을 아주 세심하게 다루고 사용되어야 한다. 사람들이 최초로 드러내는 진실들이 그들의 흥미로운 영역 안에서 진정으로 느끼는 것들을 기록할때야 시간과 노력이 잘 활용한 것이 된다. 이러한 것들을 밝히는 일들은 가끔씩은 반항적이고 언제나 인간의 행동들에 얽히고 섥혀 있지만 이것들 상위에 전제조건이 있다. 그것은 바로 "동정(empathy)"이다. 이제 사람들의 감정들(feelings)을 확인하고자 애쓰는 다양한 방법들과 서비스 디자인에 있어서 혁신성을 방해하는 요소들을 확인하는 방법들을 살펴보도록 하자.
Getting Closer To The Consumer
사람들에게 가까이 가기 위해서는 아주 깊게 파야(dig deeper)한다. 우리는 그들의 진짜 삶의 컨텍스트(real life context)에 직접적으로 관여하여, 다양한 전술들에 당황스러울 정도로 직관적 대처에 능숙한 인간의 능력에 의해 그들이 밝혀낼 수도 없고, 의식도 하지 못하고 있는 잠재되어 있는 이성적이고 감성적인 니즈를 발굴하고자 한다. 그들의 진정한 행동을 가까운 곳에서 관찰을 함으로써, 우리는 그들이 무엇을 말하고자 하는지 또한 그만큼의 그들의 생각과 감정 또한 이해할 수 있게 된다.
우리의 초점은 깊기도(deep) 하지만 넓기도(wide) 하다. 우리는 고객 뿐만 아니라, 조직 전반의 이해관계자들과 많은 시간을 보낸다. 예를 들어 신용카드 프로젝트를 했을 때, 고객들만을 대상으로 한 것이 아니라 그들의 가족, 카드 판매원들, 콜 센터 직원들 그리고 카드가 사용되는 가계점원들까지 리서치 범위에 들어갔다.
우리가 밀접한 관계를 갖고자 하는 리서치 대상 고객도 기존의 관습에서 벗어난다. 우리는 비교적 작은 수의 '극단적 사용자(Extreme User)'를 고른다. 예를 들어 저소득층의 실업자나 상위 몇 프로에 해당하는 CEO, 제어가 가능한 괴짜나 쾌락주의자 얼리 어덥터나 유행에 뒤쳐진 사람들(laggards)등이 그 예이다. 이들에서 오는 "대비Contrast"는 대량의 중간 사용자들로부터 나올 수 있는 "White Noise"에 비하면 더 좋은 인사이트를 주기도 한다. 우리의 경험상 이러한 "extreme user"은 주류의 본질적인 니즈를 예상할 수 있게 한다.
우리는 사람들의 잠재되어 있는 것 뿐만 아닌 명확한(명백한) 니즈를 조사하기 위해 그리고 기본적인 사실보다 많은 것을 들춰내는 스토리텔링을 만들어내기 위해 다양한 방법을 사용한다. 이 중 하나의 방법인 '개인 고고학(Personal Archaeology)'을 소개하자면, 이는 개인의 라이프스타일 흔적들을 분류 함으로써 그들의 행동과 습관, 가치 그리고 감정 유발 포인트를 드러내고자 할 때 용이하다. 그들에게 핸드백이나 지갑의 내용물을 탐색하는 질문들을 던지고 그 artifacts 즉 카드 명세서나 영수증 등의 '실제적(hard)' 증거물 뿐만 아닌, 그들이 일상생활을 살면서(또는 가끔 잊어버리는) 선택하는 다양한 사물들을 통해 그들만의 유니크한 스토리를 도출해낸다.
우리는 또한 사용자들에게 마지막으로 신용카드로 구입한 다섯가지의 물품에 대해 물어보고 그들이 Debit Card나 현금으로 산 것과의 차이를 물어본다. 이러한 다소 많이 개인적인 서술들은 기존 마켓 리서치에서 나오는 것들보다 훨씬 더 방만하기도 하지만 명백한 우선 사항들과 행동들에 대한 그림을 그려주기도 한다.
가끔 돈에 대한 대화는 이성적이기 쉽지 않다. 이것들은 항상 감성과 합리화를 동반한다. 이러한 복잡성에 대한 집중이 필요할 때 우리는 'Five Why' 테크닉을 사용한다.(주 : 대부분 인터뷰 대상자는 질문에 대해 피상적인 답변을 하기 마련. Five Why Methodology는 반복적 질문을 통해 그 이면에 숨겨진 본질적 의도에 가까이 가는 기법.)
이것을 사용하는 방법은 다음과 같다.
누군가가 이렇게 말했을 때:
"저는 다른 메일을 다 확인한 후에, 그때서야 카드 값에 대한 메일을 열어봅니다"
"왜요?"
"그건 너무 위협적이기 때문이지요"
"왜요?"
"왜냐하면, 저번 달에 경험했던 즐거운 일들이 카드 명세서를 보고 나면 후회로 남을까봐 그래요"
....
이러한 기술은 아주 조심스럽게 다루어져야 한다. 그러나 열정적으로 진행되었을 때는, 그들의 행동들에 대한 근원적인 이유들을 신속하게 조사하거나 표현하게끔 도와준다.
위와 같이 고객에 가까이 근접하면서 아주 작은 변화도 큰 이익을 준 프로젝트는 바로 'Bank Of America'이다. 조금 더 마켓을 신중하게 이해하기 위해서 은행은 아이가 있는 베이비붐 세대의 여성을 타겟으로 잡았고, IDEO는 US 전지역을 "은행 혁신팀"과 함께 관찰을 지휘하였다. 이를 통해 우리와 얘기했던 많은 수의 여성들이 거래시 잔돈이 안 생기는 '달러에 가까운 nearest dollar' 가격을 선호하는 것을 알 수 있었다. 그들에게 이유를 물어보니, 속도와 편리성 때문이라고 대답하였다. 또한 많은 엄마들이 저축을 힘들어하는데, 그 이유는 리소스의 결핍과 의지력의 한계를 이유로 들었다.
이러한 관찰들은 다양한 브레인스토밍 세션을 거쳐, 한편으로는 기존의 습관들을 활용하는 것과 다른 한편으로는 집요하게 계속되는 문제들을 해결하는 방법을 찾아내었다. 이것은 'Keep The Change'라는 서비스로, 은행의 데빗 카드로 '달러에 가까운'(주 : 달러 이하의 잔돈 없이 딱 떨어지는) 가격으로 물건을 구매하고, 나머지 잔액은 고객의 계좌로 자동으로 입금되는 형식이다. 이 우아하고 이해가 쉬운 서비스는 2005년 10월에 시작되었고, 2008년 5월에는 8만 고객들이 이 서비스를 이용함으로써, 대략 100억이 넘는 저축액이 모아졌다.
Collaboration Across Silos
조직의 크기에 상관없이, 대부분의 서비스들은 고객의 전제적인 서비스 경험을 전해주기보다는 각각의 조직 내의 작업의 효율성을 극대화하기 위한 방법으로 디자인 되어 있다. 누군가가 소매점을 통해 물건을 구입했다고 하면, 각각의 배달을 위해 독립적인 작업이 필요하게 됨으로써, 연속적인(Seamless) 이상적인 환경이 아닌 분절된 라인을 경험하는 결과를 낳게 된다.
육중한(massive) 구성을 재분류하는 작업 대신, IDEO 협력팀은 서비스 디자인 접근을 통해 정신적인 사일로(silo mentalitiy)에 의해 방해 받은 조직들에게 유익한 파급 효과를 줄 수 있는 서비스 디자인 방법론을 시도하였고, 이것은 기존의 분절들을 하나로 통합시키는 역할을 하였다.
앞에서도 보았듯이, 고객에게 가까이 가는 것은 우리의 클라이언트 팀과 같이 일하는 디자이너들과 고객을 직접 경험해서 얻은 진정한 고객의 니즈 사이에 "폴트라인(fault line)"(주 : 근본적으로 성향이 다른 두 개의 영역이 만나는 접촉면)을 위치시킬 가능성이 있다.
그러나 이것들은 오히려 제한적인 생각에서 벗어나는 것에 용기를 북돋아 주고 그것을 가능케 하는 ‘open mind’ 환경에서 몇 가지 룰들을 통해 공유됨으로써 자유스러운 아이디어 발상과 새로운 가능성이 만들어지고, 질문 되고 테스트 된다.
이러한 협동적인 마인드 셋은 솔루션을 찾기 위한 상호작용적으로 공유된 감성적 헌신을 발생시키고, 그들이 작동 가능하도록 긍정적 사고를 유발시킨다. 이것은 신나는 경험 임은 분명하지만 보다 중요한 것은 이것이 무형이 아닌 유형(tangible)적 결과를 만들어낸다는 점이다.
'카이저 퍼머넌트(Kaiser Premanente)' 헬스케어를 예를 들면, 우리의 서비스 디자인 테크닉을 간호사, 의사, 행정직원들과 공유함으로써 환자와 의사 전부의 경험을 발전시키는 방법을 찾아낼 수 있었다. 이 프로젝트 중, 환자의 케어가 연속적으로 이루어져야하는 것 중에 제일 큰 도전이 되었던 간호사의 교대에 대한 서비스 디자인(Re-Design)을 한 적이 있었다. 간호사가 교대근무의 시작과 끝에, 안정과 케어의 질적 향상 그리고 효율성 강화를 위해 아주 중요한 정보와 임무 교환이 이루어지고 있었다. 핵심 프로젝트 팀이 4군데의 병원에서 IDEO의 디자이너와 조직 사이로(Silo), 전략가, 기술자, 프로세스디자이너 그리고 조합단체 대표들이 한곳에 모여 같이 일을 하기 시작했다. 교대가 바뀔 때마다, 그들이 찾아 낼 수 있었던 것은 교대자들만의 우선순위를 매기는 방법과 정보를 교환하는 방법이었다.
이 팀은 일관되고 효율적인 교대하는 방법이 들어있는 새로운 해결책에 대한 퍼포먼스 비디오 녹화(videoed performance)등의 '신속한 협력적 프로토타이핑(Rapid Collaborative Prototyping)'을 통해 아이디어를 다양하게 실험하였다.
한 주 만에 새로운 절차와 간호사가 그 전의 교대로 인해 변화된 노트를 확인할 수 있게 하고 새로운 노트를 추가할 수 있는 소프트웨어까지가 포함된 작동가능한 모형(working prototype)을 개발하였다. 병원과 환자에 의해 함께 개발된 디자인은 40 군데의 병원에 전파되면서 준비 시간을 50%나 단축시키는 효과를 얻게 되었다.
Creating Strong Narrative
서비스 디자인이 뿌리를 내리고 꽃이 피기까지 변화 되기 위해서는 조직 내의 반갑지 않은 악조건에서도 살아남아야 한다. 서비스 디자인으로의 변화는 처음 소개될 때는 강력한 챔피온으로써 자리매김을 하겠지만, 직원들의 급진적 변경 현상은 곧 일반적 상황으로 변하게 되고, 그로 인해 서비스 디자인으로 인한 변화들은 그들의 근무직에 있는 것보다 오래 걸릴 수 있다. 이것을 방어하기 위해, 주장을 일삼지 않기 위해 그리고 변화를 진정 목격하기 위해서는 서로 간의 아젠다들을 경쟁해야 하며 이러한 리소스를 위한 경쟁은 결국 동기가 끊임없이 흘러갈 수 있는 에너지로써 전환된다.
조직의 사일로를 가로질러서 변화의 파급효과를 만들기 위해서는 이러한 변화들에 영향력을 미칠 수 있는 관계자(마케팅과 서비스 개발에서부터 재무, 인적자원관리까지)의 공약이 필요하다. 보드 안의 구성자가 필수의 사람으로 구성될 때, 즉 기존 패러다임에 대한 도전이 되기 위해서는 인내와 상상력이 필요하다. 주요 인사를 끌어당겨 그들을 이해하게 만들고 그로 인해 다른 주요 사람들과 쉽게 공유할 수 있게 하는 해결책은 서비스 디자인으로 인한 안정적이고 강력한 변화를 묘사하는 '내러이션/이야기'이다.
좋은 디자이너들은 좋은 스토리텔러들이면서 좋은 스토리는 클라이언트 이해관계자들이 서로 교과적으로 협동할 수 있고, 접근하기 쉬운 아이디어들을 만들어낸다. 조직 내의 각각의 사일로는 그들만의 언어를 사용하는 경향이 있다. 예를 들어 Telecom을 보면, 기술 쪽 사람들은 bytes에 대해 이야기 하고, 경영 쪽 사람들은 ARPU에 대해 이야기를 한다. 두 "부족" 모두 사실 소비자의 언어를 이해할 수 있으며, 하나로 존재하고 있는 유니버셜 경험으로도 이를 연결시킬 수 있다. 디자이너의 업무는 이들의 각양각색의 언어들을 소비자의 일반적인 언어로 번역하는 일이며, 그들에게 그들의 상상력이 불타오를 수 있게 소비자의 이야기를 들려주는 일이다.
이것에 대한 좋은 예는 IDEO가 진행한 주요 텔레커뮤니케이션 회사의 3D Structure인데 이것은 고객의 경험을 만질 수 있는 유형적 스토리를 만들어낸 예이다. 이것은 마케팅 자료의 혼란으로 인해 시작된 것으로 제일 처음은 일반적인 고객과 회사의 터치포인트인 매달 발급되는 명세서의 모호함에서부터였다. 명세서는 서로 상관없는 정보들이 강한 눈보라처럼 시각화되어 있는 상황이었다. 소비자들은 명세서에서 보이는 Digit의 폭풍의 소용돌이가 어떠한 경험을 주는지 말해주었고 어떠한 데이터도 의미 없고 흥미롭지 않아 보임으로 해서 잃어버리고 있는 기회에 대해 초점을 맞출 수 있게 되었다.
문제의 본질은 (명세서의 복잡함이) 다른 비즈니스의 사일로가 소비자가 약정과 계약에서 벗어날 수 있는 협상을 이해하기 어렵기 위해 만든 시각적 방편이었다는 점이었다. 이것은 경쟁사가 해지 등의 좀 더 유연한 서비스를 제공하며 해지와 가입에 대한 아이러니한 요지들을 명확하게 함으로써 좀더 소비자가 쉽게 나가기도 하지만 쉽게 들어올 수 있는 환경을 제공한다는 것을 감추기 위해 마케팅 자료들로 덧칠하는 행위의 일부였다. 내부의 다른 조직 간의 도전들로 인한 문제점들을 취합하여, 소비자들의 언어로 그들에게 이해시켰고 그들에게 3D 구조로 된 현장 자료를 줌으로써, 이 프로젝트는 모든 사람들이 끌어안을 수 있고 즉시 해결이 가능하여 회사 내의 사일로 간의 스파크를 일으킬 수 있는 강력한 내러티브를 만들어 낼 수 있었다.
Conquering the Fear of Failure
변화는 당연히 비용과 위험을 초래한다. 그래서 조직은 아무리 욕구가 강해도 이에 상관없이 새롭거나 테스트를 거치지 않은 것들보다 적은 저항을 불러일으키는 라인이나 기존 것과 별반 차이가 없어 익숙해서 실행하기 적당한 것을 선호한다.
IDEO의 접근법은 프로토타입의 활용이다. 프로토타입은 빠르고, 낮은 비용의 목업은 창발된 아이디어들이 어떻게 표현되고, 탐색되며, 조절 되고 팀과 어떻게 공유되는지 보여줌으로써, 클라이언트와 이해관계자들에게 만질수 있는(Tangible) 실속 있는 결과를 준다. 개발이 좀더 진전되는 과정에서 클라이언트가 실질적인 이행을 하기 전에, 사용자와의 여러 차례의 정제 과정에 의해 만들어진 세밀한 프로토타입이 소개됨으로써 새로운 아이디어에 대한 위험을 관리한다.
우리는 프로토타입이 클라이언트와의 좀더 감성적인 커뮤니케이션을 촉진시켜 의사결정에 좋은 영향을 끼치는 것을 알 수 있었다. 아이디어에 물리적인 형태를 부여한 프로토타입은 제안되었던 해결책을 평가하고, 진화시키고 그리고 커뮤니케이션하는데 도움을 줌으로써 프로젝트 진행의 지속성을 지켜준다.
우리가 본 바로는, 조직은 가끔은 복수적이고 이종의 파편(예를 들어 브랜드, 마케팅, 기술, 고객케어, 배송 채널 등)으로 나누어짐으로써 이는 전체 서비스 제공에 영향을 준다. 프로토타입은 고객에게 행해지는 최종서비스를 가시화 시켜줌으로써, 다양한 영역의 이해관계자들에게 그들만의 특정한 컨셉, 책임영역을 좀더 주지시키거나 평가할 수 있게 한다. 또한 프로토타입은 서비스 계획을 값싸고 빠르게 소통 할 수 있게 할 뿐 아니라, 기술의 실행성, 소비자의 욕구, 비즈니스의 생활력에 대한 질문들에 대해서도 즉시적으로 소통이 가능케 한다.
전형적으로, 우리는 서비스에 대한 고객여정맵을 통해 그들이 서비스를 어떻게 알아채고(Awareness), 가입(Join)하고, 사용(Use)하고, 비용을 지불(Pay)하는지에 대해 다른 것들과 함께 만들어낸다.
예를 들어, 모바일 서비스를 보게 되면, 여정은 "인지/인식상태"인 이정표에서부터 시작해서(서비스와 제일 처음 만나는 곳으로 예를 들면 잡지광고 등이 될 수 있다), 가입(on/offline), 사용(서비스 자체의), 비용지불(on/off)전체가 되는 것이다.
그리고 나면, 서비스의 고객 사이에 일어나는 모든 상호작용 즉 서비스 터치포인트를 정리한다. 이것은 타켓 마켓(USP)과 관계된 터치 포인트 탐색을 통해 나온 임플리케이션 제공이 가능케 함으로써 제일 충족한 프로토타이핑 기회들을 만들어낸다. 이것을 비지니스 아이디어에 대한 범위, 브랜드, 마케팅, 기술, 고객 케어, 배송채널들을 위한 함의(implication) 제공을 가능케 한다.
각각의 프로토타입은 특정한 이슈를 내포하여 디자인된다. 예를 들어 인쇄매체 광고나, 온라인 광고등의 "Awereness" 과정의 Touchpoint의 프로토타이핑은 타켓 대상 탐색을 도와준다. 우리는 이것을 통해 우리가 추구하는 타켓 대상 분류들이 어떤 미디어에 관련되어있으며, 그들에게 어떤 라이프스타일이 정의되어있으며, 세상에 대한 시각과 혜택이 광고 문구에 언급되어있는지 명확하게 지적할 수 있다. "Awerness" 프로토타입은 다음과 같은 질문들을 낳게 된다:
- 서비스의 USP 요소는 무엇인가? 이 서비스는 얼마나 많은 고객을 대상으로 하고 있는가? 누가 이것에 매력을 느끼는가? 고객들이 어떻게 이 서비스를 이해하고 인식하겠는가? 그들이 어떻게 이것의 가치를 평가하는가? 브랜드는 이러한 서비스를 허용하는가?
높은 집중도와 적은 비용으로 만들어낸 프로토타이핑이 만들어낸 변화로 위험요소를 측정한 예로서 ‘메리어트 호텔’ 사례를 말하고자 한다. "Town Place Suite"는 장기투숙호텔인데, 투숙객의 출장이 갑자기 연장되었을 때의 고객의 니즈의 목표달성에 대한 것이었다. IDEO는 "경험에 대한 블루프린트"를 제공함으로써 출장이 연장되었을 때의 투숙객의 행동에 대한 로드맵을 제공하여 그들에 대한 이해를 제공하였다. 이것을 통해 고객의 여행여정의 주요 Touchpoint들이 정리되었고, 그들 주변의 관련된 서비스와 공간을 개발할 수 있었다. 이중에 로비를 호텔이라는 느낌보다 "집"과 가깝게 느끼도록 개조하였다. 이 로비는 투숙객들이 직접 추천한 지역 명소들의 지도를 벽에 걸었고 그와 더불어 DIY Concierge가 가능하고 각종 음식이 저장되어있는 저장고가 로비에 놓였다. 객실은 응용이 자유자재인 work/live레이아웃을 통해 비즈니스와 휴식이 둘 다 가능하게 디자인되었다.
IDEO는 Marriot의 고객과 매니저들과 함께 Rapid Prototyping을 진행함으로써, "early feedback loop"와 실행 코스트를 줄이는 방법을 만들어냈다. 1:1 실사이즈의 MDF Mockup을 통해, 주요 기능들을 색상으로 하이라이트시키고, 실재 경험과 같이 상상하게끔 함으로써, 진짜 설계를 통한 비싼 비용부담을 줄였다. 이러한 프로토타입은 아이디어에 의해 생길 수 있는 문제점들을 해결함으로써 투숙객과 매니저들이 직접 경험을 가능케 할 뿐 아니라, 그것들을 어떻게 향상키는 것에 대한 의견도 가능케 했다. 프로토타입은 디자인 팀과 클라이언트 사이에서 만들어질 수 있는 그릇되는 상황을 허락한다. 이 과정이 디자인 초기과정에서 소개가 된다면, 스피드 있게 진행됨과 동시에 실수들을 정의할 수 있고 새로운 다른 것들을 다시 시도할 수 있는 자신감을 심어준다. 그래서 이런 것들을 살펴볼 때 첫 주에 만들어낸 값싼 MDF Mockup을 통해 더 많은 것을 배울수 있고, 생길 수 있는 문제점들을 해결한 후에, 전체 가구가 들어오는 제대로 된 디자인은 그 후 몇 년에 걸쳐 해도 되는 것이다.
우리는 디자이너가 좀더 나은 서비스들을 만들어 낼 수 있음을 주장하며 시작했다. 하지만 이것은 좀 더 긴밀한 인간의 행동 관찰을 통해 만들어진 인사이트로 만들어진 혁신성이 뿌리가 되었을 때의 이야기이다. 그래야만 그들의 해결책들이 다른 사람들이 디자인할 수 있는 공명채가 될 것이며, 이것을 통해 영속적이고 이로운 결과를 낼 수 있을 것이다. 기술과 동정을 아낌없이 사용함으로써, 기술들은 클라이언트들을 고객과 좀 더 가깝게 이어질 수 있게 하고 이를 통해 모든 조직 사이의 협업을 지향시킬 것이며 이것을 통해 주요 사람들 사이에서의 강력한 내러티브는 탄생되고, 그들을 실패에 대한 두려움으로부터 해방시킨다. 이러한 인간 중심 방법론은 우리에게 자신 있게 다음과 같이 말할 수 있게 할 것이다.
"그래, 디자이너들이 좀 더 나은 서비스를 제공하는 것은 당연지사야!"
* 번역 : 이정연 한독미디어대학원대학교 뉴미디어학부교수. 2011. 4.
* 출처 : 'Designing Services with Innovative Methods' 중에서. 2009
원문 : http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Can_Designers_Help_Deliver_Better_Services.pdf
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